Herausforderungen der Selbstorganisationsmodelle

Selbstorganisationsmodelle werden erhalten im agilen Management zunehmend Bedeutung. Was das ist lest ihr im Artikel Soziokratie, Holoktratie und Soziokratie 3.0 [link]. Eine erfolgreiche Implementierung und Durchführung bis heute auf sich warten. Warum das so ist, beleuchten wir im folgenden Artikel.

Selbstorganisationsmodelle ein Freifahrtschein für Mitarbeiter

Das Schlüsselelement für eine erfolgreiche Implementierung von Scrum in einem agilen Unternehmen ist das selbstorganisierte Team. Die Ideen der Selbstorganisationsmodelle führen oft zu der Annahme, dass aus Teammitgliedern unberechenbare Einzelgänger werden, die ohne Eigenverantwortung und Anweisungen für die zugewiesene Aufgabe arbeiten. Die tatsächliche Erfahrung zeigt jedoch, dass die selbstorganisierten Teammitglieder unter dem vereinbarten Rahmen von Normen, Richtlinien und Erwartungen zusammenarbeiten, um das Iterationsziel zu erreichen. Trotzdem kann es zu folgenden Symptomen kommen:

Burnout

Menschen neigen dazu, sich zu sehr an das selbstverantwortende System zu binden und sich für zu viele Jobs oder zu viel Arbeit freiwillig zu melden. Für viele ist die Freiheit bei der Organisation der eigenen Arbeit ungewohnt und schwierig umsetzbar. Manche Mitarbeiter übervorteilen sich daher oft selbst.

Willkür

Mitarbeiter, die sich eigenverantwortlich Ressourcen und Systeme aufteilen können sich ein Monopol aufbauen. Diese Macht können sie nutzen und Belohnungen oder Tribute für ihre Arbeit verlangen.

Frustration

Einige Leute haben nicht die Zeit oder die Mittel, etwas zu tun, aber sie haben (reales oder vorgestelltes) Fachwissen. In den Selbstorganisationsmodelle werden sie sich überrannt fühlen und die Situation als aus den Händen gleiten wahrnehmen. Dies kann zu Frustration führen.

Fairness

Selbstorganisationsmodelle sind nicht immer explizit definiert, so dass es bei Fairness unterschiedliche Interpretationen und Gefahren geben kann gibt. Allgemein kann man hier die Einhaltung von drei Prinzipien verstehen.

Engagement

Teammitglieder sollten ihre Kapazitäten verantwortungsvoll und gewissenhaft einsetzen. Sie müssen eine Mentalität des Machens besitzen oder entwickeln

Erläuterung

Alle Beteiligten und Betroffenen müssen den Grund für die getroffenen Entscheidungen verstehen. Das Aufzeigen der Gründe für Entscheidungen zeigt den Menschen, dass man seine Meinungen nachdenklich und unvoreingenommen betrachtet hat. Dies wird nicht nur dazu führen, dass die Menschen dem Entscheidungsträger vertrauen, sondern es wird ihnen auch helfen zu lernen.

Klarheit

Erwartungen an beteiligte Personen und die daraus resultierende Verantwortung müssen bei jeder Entscheidung klargestellt werden. Auch wenn die Erwartungen anspruchsvoll sind, wollen die Menschen wissen, nach welchen Maßstäben sie beurteilt werden und welche Sanktionen bei einem Scheitern verhängt werden. Dieses Verständnis reduziert nutzlose politische Manöver und ermöglicht es den Menschen, sich auf die anstehende Aufgabe zu konzentrieren.

Unzufriedenheit

Wenn sich nur eine Minderheit der Teilnehmer in der Gemeinschaft in die anspruchsvollen Aufgaben hineinarbeitet, können sie es anderen verübeln, die keine Verantwortung übernehmen.

Selbstgefälligkeit

Wenn eine Minderheit von Menschen Arbeit übernimmt, können die anderen selbstgefällig werden und neue Aufgaben ignorieren, da „jemand anderes es tun wird“.

Soziale Ausgrenzung

Menschen, die Dinge nicht tun können oder sich dafür entscheiden, Dinge nicht zu tun, werden bei der Entscheidungsfindung oft marginalisiert, was die sozialen Unterschiede verstärkt.

Offene Fragen

Neben den Symptomen scheinen Selbstorganisationsmodelle oft nicht vollständig ausdefiniert oder sogar final durchdacht. Man bemüht sich auch nicht offene Fragen zu beantworten. So werden im agilen Management Elemente nicht selten der geschulten Interpretation überlassen.

Wer wird in Holokratie erfolgreich sein und wer nicht?

Was passiert mit Menschen, die ein Problem mit Autorität haben, Menschen, die Mehrdeutigkeit vertragen können oder unabhängige Denker und Macher. Dies ist nirgendwo ersichtlich, außer in den Überschriften, in denen es heißt, dass es keine Bosse geben wird. Zirkuläre Organisationen sind sehr strukturiert und verfügen über Feedbackschleifen, die sicherstellen, dass alle am Ziel bleiben. Die Holokratie hat klar definierte Rollen. Soziokratie hat Logbücher für jedes Mitglied der Organisation mit Stellenbeschreibungen; Kreisverantwortlichkeiten; Vision, Mission, Zielvorstellungen; Organigramme und Notizen von Kreistreffen.

Homogenität oder Diversität?

SelbstorganisationsmodelleEin kluger Versuch, Homogenität zu generieren ist zu versuchen Ähnlichkeit zu schaffen. Menschen neigen dazu, Menschen wie sich selbst einzustellen. Dies wird dann jedoch wird auf Kosten der Vielfalt gehen. Stattdessen ist das Verständnis, dass schlechte Leistung das Ergebnis der Arbeit aller anderen beeinflusst, das wahrscheinlichere Szenario. Die Kreise verstehen, dass sie jemanden brauchen, der sich von sich selbst unterscheidet. Damit erhalten sie eine breitere Perspektive ergänzen ihre eigenen Stärken ohne sie zu duplizieren. Das führt zu Vielfalt, nicht zu Homogenität.

Was passiert mit Unternehmenswerten?

Sie wurden durch Holokratie ersetzt. Das ist das neue Wertesystem. Das ist der Code. Scheint irgendwie kultisch zu sein. Damit die Holokratie eine Chance hat, muss man sie implementieren und leben. Es gibt Zeiten, in denen jede neue Methode jeglicher Art wie ein Kult klingt, aber zu sagen, dass eine Organisation ihre Werte aufgeben muss, um sich zu reorganisieren, ist ziemlich seltsam. Vision, Mission Statement und Ziele drücken die einzigartigen Werte eines Unternehmens aus. Diese sind von der Holokratie nicht betroffen.

Wie steuere ich meine Karriere?

In der Sozialokratie werden die Gehälter vom Markt für bestimmte Fähigkeiten festgelegt. Sie werden bestimmt durch Kompetenzen und Leistungssteigerungen, genau wie bei anderen Unternehmen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen auch die Gehälter konkurrieren. Es gibt viele Jobs innerhalb des Unternehmens. Es ist unwahrscheinlich, dass den Hausmeistern das gleiche Gehalt gezahlt wird wie den Softwareprogrammierern. Man kann neue Fähigkeiten entwickeln, ein höheres Maß an Verantwortung übernehmen, etc. In der Holokratie werden diese als „Rollen“ definiert und jede Rolle hat eine Stellenbeschreibung, die nicht mit der einer anderen Person übereinstimmt. Dass alle Arbeitsplätze gleich sind, ist nicht das, was „flach“ bedeutet.

Wie werden sie mit Problemfällen umgehen?

Wie werden Problemfälle identifiziert und wie löst man diese auf? Eine Stammesratssitzung einberufen? Klingt bürokratisch und langsam. Das Management ist meist unfähig oder reagiert politisch auf schwierige Personalfragen und möchte das Problem vermeiden, solange sie nicht in schlechter Leistung versinken. Selbst dann ist es wahrscheinlicher, dass sie sich reorganisieren, als Menschen loszuwerden.

Was passiert, wenn es schlecht läuft?

Kurz: niemand weiß, was passiert wenn sich die eingeführten Selbstorganisationsmodelle als inkompatibel herausstellen. Und das sollte einen erschrecken. Entscheidungen zu treffen ist schwierig, auch wenn die Dinge richtig laufen – jeder muss Entscheidungen treffen. Die gleichen Menschen treffen Entscheidungen in „schlechten“ Zeiten wie in guten Zeiten.

Das Management ist tot, es lebe die Führungsrolle!

Es ist jetzt vollkommen klar, dass der Manager nicht mehr da ist: Er oder sie ist verschwunden und hinterlässt an ihrer Stelle die „Verantwortlichkeit für die Rolle“. Diese hat natürlich Funktionen, die der Definition eines Managers ähneln, aber ohne die Autorität, die sie früher hatte. Es hat keinen Sinn, die Streifen, die man sich in einem traditionellen Kontext verdient hat, zu konvertieren, wenn man versucht, den „Verantwortlichen für Rollen“ vorzugreifen. Noch weniger Sinn macht es, zu hoffen, dass man durch dieses System ein „kleiner Manager“ werden kann. Denn die Qualitäten, die für einen „Verantwortlichen für die Rolle“ benötigt werden, unterscheiden sich völlig von denen eines rechthaberischen Chefs.

Teammitglieder müssen über etablierte Soft Skills wie Demut und die Fähigkeit, sich selbst objektiv zu betrachten verfügen. Sie müssen das eigene Handeln in Frage stellen. Ein einflussreiches, aber nicht aufgeblasenes Selbstbewusstsein ist ebenso von Vorteil wie eine emotionale und relationale Intelligenz. Sie müssen aufgeschlossen sein und brauchen Empathie und die Fähigkeit, sich an Menschen und Situationen anzupassen. Kurz gesagt: es braucht ausgewogene und inspirierende Führung.

Einen Lösungsansatz für das Spannungsfeld, dem Manager in selbstorganisierten Unternehmen ausgesetzt sind findest du im Kapitel Neue Rollen des mittleren Management [link]. in genauere Analyse der Rollen findest du in den Artikeln Servant Leadership vs. klassische Führungsstile[link], Intrapreneur [link] und Portfoliomanager [link], ebenso wie die Idee des Budget Pitchs [link].

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