Neue Rollen des mittleren Managements

In einer Unternehmungshierarchie kann man normalerweise drei Managementebenen unterschieden unterscheiden. Das Top-Management (Vorstand, Geschäftsführung oder oberste Unternehmungsleitung trifft die Grundsatzentscheidungen und strategischen Entscheidungen eines Unternehmens. Mittleres Management (Werksleiter, Ressortleitung, Abteilungsdirektoren) trifft die taktischen Entscheidungen. Schließlich das operative Management (Werkmeister, Abteilungs- oder Teamleiter) trifft die operativen Entscheidungen. Wenn ein Unternehmen nicht nur mit gleichberechtigten Partnern besetzt ist, gibt es normalerweise Manager und Untergebene. Eine Hierarchie beschreibt das Verhältnis zwischen Managern und Mitarbeitern von oben nach unten. Mit Ausnahme derjenigen ganz oben, Eigentümer oder Direktoren, und ganz unten, auf der Einstiegsebene, haben Mitarbeiter sowohl einen Manager als auch Untergebene.

Die Karrieren und Aufgaben des mittleren Managers variieren je nach Branche, Ebene und Organisation. Einige grundlegende Rollen des mittleren Managements sind jedoch ziemlich universell. Ein mittlerer Manager unterscheidet sich von Führungskräften, die ein Unternehmen leiten, und operativen Managern, die Mitarbeiter und Kunden engagieren. Mittlere Führungskräfte stehen vor Herausforderungen sowohl von Vorgesetzten als auch von Untergebenen. Es ist eine schwierige Aufgabe. Der Umgang mit Stress und die Aufrechterhaltung des Gleichgewichts tragen in der Regel zum langfristigen Erfolg eines Managers bei. Erfolgreiches Management anderer Manager erfordert in der Regel die Anwendung von Techniken und Strategien, die die Zusammenarbeit und Kooperation fördern.

Aufgaben des mittleren Managements

Was sind also die konkreten Aufgaben des mittleren Managements

Strategie

Strategische Entwicklung und Planung ist auf allen Führungsebenen notwendig. Operative Manager entwickeln Strategien, die spezifisch für die Umsetzung der Ziele von Untereinheiten sind, aber mit den Zielen und Strategien des Unternehmens übereinstimmen. Die Wachstumsstrategien eines Regionalmanagers in einem neuen Gebiet unterscheiden sich beispielsweise von denen eines mittleren Managers in einer etablierten Region. Ein Manager in einem Entwicklungsgebiet könnte nach neuen Immobilienstandorten suchen, um diese zu entwickeln, während der Manager einer etablierten Region nach systematischen Verbesserungen und anderen Möglichkeiten sucht, Kunden und Einnahmen zu steigern.

Organisatorische Strategie umsetzen

Mittlere Führungskräfte setzen Ziele für Fachbereiche und Abteilungen, um die Vision des Unternehmens oder der Organisation zu verwirklichen. Die Rolle des mittleren Managers erfordert ein tiefes Wissen über die Ziele und Pläne des Unternehmens und das Know-how, diese Ziele und Pläne den Mitarbeitern zu vermitteln. Mittlere Führungskräfte treffen sich mit Führungskräften auf hoher Ebene, um abteilungsbezogene Erfolge und Misserfolge zu kommunizieren und alternative Strategien zur Zielerreichung vorzuschlagen.

Zielsetzung

Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens setzen sich Ziele. Top-Manager setzen sich Ziele, die den Rahmen für Abläufe, Aktivitäten und Mitarbeiteraufgaben im gesamten Unternehmen bilden. Die Aufgabe eines mittleren Managers ist es, Ziele zu entwickeln, die mit der Vision und den Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Anschließend kommuniziert der mittlere Manager Ziele, Strategien, Taktiken und Richtlinien mit den operativen Managern. Ziele und Strategien geben die Richtung innerhalb der Untereinheit eines Unternehmens vor, die dazu beiträgt, einen Zusammenhang zwischen operativen Managern und ihren Mitarbeitern zu entwickeln.

Verantwortung übernehmen

Die Festlegung klarer Rollen und Verantwortlichkeiten stellt sicher, dass jeder in der Organisation weiß, wer wofür verantwortlich ist. Dies verhindert Stress, Verwirrung und Missverständnisse. Die Erstellung von Verantwortungsmatrizen, umfassenden Projektplänen und klaren Unternehmenszielen setzt Erwartungen und leitet die Arbeit. Effektive Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran und setzen hohe Maßstäbe. Darüber hinaus muss ein mittlerer Manager die Verantwortung für das Handeln seiner direkten Berichte übernehmen, denn die Kompetenz der Mitarbeiter spiegelt seine Führungsqualitäten wider.

Wertschätzung

Die Einrichtung eines Anerkennungsprogramms zeigt, dass man harte Arbeit und Engagement belohnt. Die Menschen schätzen es, wenn man ihnen dankt, und die Manager der Manager müssen betonen, dass der Erfolg von der Wertschätzung des Beitrags aller abhängt. Kleine Gesten schaffen eine positive Atmosphäre. Dies beinhaltet die Vergabe von Gutscheinen, das Verschenken von kleinen Aufmerksamkeiten oder einfach nur das Danken. Menschen auf niedrigeren Ebenen in der Organisation schauen zu mittleren Managern auf. Es bedarf nicht viel Mühe, um jemandem das Gefühl zu geben, Teil des Teams zu sein und ihn zu inspirieren, härter zu arbeiten. Erfolgreiche mittlere Führungskräfte fördern zudem die Zusammenarbeit und vermeiden unnötigen Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern. Geringere Mitarbeiterfluktuation, höhere Produktivität und höhere Arbeitszufriedenheit resultieren oft aus Richtlinien des mittleren Managements.

Motivation

Ein Unternehmen benötigt das mittlere Management, um Führungskräfte der ersten Ebene und andere Mitarbeiter zu motivieren. Anreize, Besprechungen, Anerkennung und berufliche Weiterentwicklung sind einige der Methoden, die vom mittleren Management häufig eingesetzt werden, um Mitarbeiter zu motivieren, Loyalität und Unternehmensmoral zu gewährleisten. Der mittlere Manager muss über hervorragende Kommunikations- und Zuhörfähigkeiten verfügen, um die optimalen Produktivitätsergebnisse der Mitarbeiter zu erzielen.

Mitarbeiter entwickeln

Die Entwicklung von Mitarbeitern ist eine entscheidende Rolle, die praktisch alle Führungskräfte übernehmen. In diesem Bereich delegieren die Führungskräfte Aufgaben, die die Mitarbeiter erledigen, und motivieren sie dazu auf effektive und effiziente Weise. Das Besondere an mittleren Führungskräften ist, dass sie sich in der Regel auf die Entwicklung von operativen Managern konzentrieren. Sie schulen Filial- oder Bereichsleiter, damit diese wiederum Vertriebs-, Service- oder Produktionsteams motivieren und leiten.

Mitarbeiter betreuen

Mittlere Führungskräfte planen Meetings, legen Agenden für die Mitarbeiter des Unternehmens fest, delegieren Verantwortlichkeiten an Führungskräfte und Mitarbeiter der ersten Ebene und vieles mehr. Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeiten werden von einer mittleren Führungskraft benötigt, die Abteilungsprojekte betreut. Mittlere Führungskräfte stehen den Mitarbeitern für Fragen, Kommentare und Anregungen zur Verfügung. Die Position erfordert, dass der Manager kompetente Mitarbeiter durch den Einsatz geeigneter Screening- und Interviewtechniken einstellt. Der mittlere Manager sucht qualifizierte Mitarbeiter, die den Plan des Unternehmens umsetzen.

Untergebene und Nachfolger entwickeln

Effektive mittlere Führungskräfte erkennen den Nutzen der Mitarbeiterentwicklung. Sie fördern die Karriereplanung und sorgen dafür, dass die Mitarbeiter bei sich bietenden Aufstiegsmöglichkeiten neue Rollen übernehmen. Die Nachfolgeplanung stellt sicher, dass das Unternehmen über qualifizierte Mitarbeiter verfügt, die bereit sind, Führungsaufgaben zu übernehmen. Mittlere Manager werden zu Führungskräften, indem sie beweisen, dass sie das Zeug dazu haben, zu führen und erfolgreich zu sein. Dazu gehört auch, den Erfolg ihrer Untergebenen zu sichern.

Ressourcenzuordnung

Eine der ausgeprägtesten Rollen des mittleren Managements ist die Ressourcenallokation und -auslastung. Während Top-Manager oft Budgets festlegen und operative Manager Kostenkontrollaufgaben haben, sind es Regional-, Bezirks-, Abteilungs- oder General Manager, die oft die kritischsten Entscheidungen zur Ressourcennutzung in einem Unternehmen treffen. Mittelere Führungskräfte investieren Geld in Ausbildung und Entwicklung, Material, Versorgung und Technologie. Sie treffen auch politische Entscheidungen über die Personalbesetzung von Filialen oder Geschäftseinheiten. Sie legen auch fest, welche Geräte, Materialien und Betriebsmittel in den einzelnen Geschäftseinheiten benötigt werden, um eine optimale Produktion oder ein optimales Ergebnis zu erzielen.

Mittleres Management notwendig?

Als Ergebnis der Reorganisation kann das mittlere Management in Unternehmen reduziert werden. Zu diesen Änderungen gehören Downsizing, „Delaying“ (Reduzierung der Anzahl der Führungsebenen) und Outsourcing. Die Änderungen können in dem Bestreben erfolgen, die Kosten zu senken (da das mittlere Management in der Regel mehr bezahlt wird als der Nachwuchs) oder die Organisation flacher zu gestalten, was die Mitarbeiter befähigt, die Organisation innovativer und flexibler zu gestalten.

Eliminierung oder Verkleinerung des Managements

mittleres Management

Unternehmen, die von analytisch orientierten Strategen geführt werden sind obsolet. Das Management, wie wir es kennen, ist zu umständlich. Das heutige Geschäft bewegt sich nicht linear, ohne Kontinuität im Ablauf von Ereignissen und es gibt keine Möglichkeit, vorherzusagen, welche Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich sein werden. Unternehmensstrukturen sollten selbstorganisiert sein, um erfolgreich zu sein. Das bedeutet, dass Manager es den Mitarbeitern ermöglichen, sich bei Bedarf nach den Bedürfnissen der Kunden zu organisieren. Diese Schlussfolgerung stellt die Rolle des Managers in ein ganz anderes Licht.

Teures mittleres Management

Kosten des Managements steigen sowohl absolut als auch relativ. Management ist teuer. Die typische Managementstruktur erhöht das Risiko einer großen katastrophalen Entscheidung. Die Gefahr ist am größten, wenn die Macht der Entscheidungsträger für alle Zwecke unbestreitbar ist. Dies liegt oft daran, dass die mächtigsten Manager diejenigen sind, die am weitesten von der Front entfernt sind. Eine mehrstufige Managementstruktur bedeutet mehr Genehmigungshürden und langsamere Reaktionen, was die Entscheidungsfindung behindert. Hierarchische Strukturen entmachten systematisch untergeordnete Mitarbeiter.

Mitarbeiter übernehmen die Aufgaben des Managers

In vielen Unternehmen wissen die Mitarbeiter mehr über ihre Arbeit als ihre Vorgesetzten. Unternehmen, die sich noch an den alten Top-Down-Stil des Managements halten, müssen erkennen dass viele Mitarbeiter heute sehr gut in der Lage sind, sich selbst zu managen. Management sollte als ein Prozess betrachtet werden, in dem sich jeder engagieren kann, und nicht als eine Rolle. Das Engagement der Mitarbeiter kann erst dann Realität werden, wenn man über die veraltete Definition eines Managers im industriellen Zeitalter hinausgeht. Eine Reihe bedeutender Unternehmen verkleinert oder entfernt klassische Strukturen des mittleren Managements erheblich. Die Technologie selbst kann viel von dem leisten, was mittlere Manager tun, ebenso wie qualifizierte Arbeiterteams.

Wer übernimmt also die Aufgaben?

Die Aufgaben eines mittleren Managers lassen sich grob in fachliche Kompetenzen, Kontrollfunktion und Ressourcenverantwortung unterteilen. Würde man das mittlere Management eliminieren, würden sich diese Aufgaben folgendermaßen aufteilen

Fachliche Anforderungen = Scrum Master / Agile Coach

Fachliche Kompetenzen verschieben sich in Richtung der einzelnen Teammitglieder. Ihn einer modernen Arbeitsumgebung ist diesen zuzutrauen das sie selbst Verantwortung übernehmen und Herausforderungen selbstorganisiert meistern. Auch für die Interpretation der Strategie des Top-Management bedarf es keinerlei Vermittler mehr. Sollte das Team doch an seine fachlichen Grenzen stoßen, können sie sich jederzeit an einen Coach wenden, dieser ist bei agilen Teams in Form eines Scrum Masters bereits vorhanden. Coaches sind neutrale aber kritische Gesprächspartner. Im Gegensatz zu Führungskräften tragen sie keine Verantwortung über Karriereentscheidungen der Mitarbeiter, sondern kümmern sich ausschließlich um die Weiterentwicklung der Teams oder Mitarbeiter. Dadurch kann ein wertvolleres Vertrauensverhältnis aufgebaut werden. Ein Coach kann Mitarbeiter intensiver betreuen als ein mittlerer Manager und diese in den Bereichen gegenseitiger Wertschätzung, Motivation und Mitarbeiterentwicklung zur Selbstlösung befähigen

Kontrolle = Product Owner

Mitarbeiter schätzen Mentoring und Coaching durch einen Scrum Master oder Coach. Sie sehen jedoch keinen Wert darin, jemandem zu berichten, der einfach nur den Überblick darüber behält, was er tut. Das agile Management sieht nicht vor, die Ergebnisse an einen mittleren Manager zu kommunizieren, welcher die Ergebnisse folglich an die nächsthöhere Organisationsstufe kommuniziert. Trotz alledem muss die Qualität der Arbeitsergebnisse sichergestellt werden. Agile Teams sind diesbezüglich ausschließlich dem Kunden Rechenschaft schuldig. Kunden sind Stakeholder und Stakeholder werden in agilen Teams durch den Product Owner repräsentiert. Solange das Team ein Team die Vorgaben ihres Product Owners erreicht, sind die Kunden zufrieden gestellt. Ein indirekter Kontrollmechanismus bezüglich der Produktqualität ist also vorhanden.

Ressourcen = neue Rollen

Eine Ausnahme bildet die Verantwortung über Ressourcen. Mitarbeiter sollten keine Budgetverantwortung haben, um sicher zu stellen dass sie sich nicht selbst oder gegenseitig im Sprint – Rhythmus befördern. Die Ressourcenordnung bleibt also in der Verantwortung des mittleren Managers. Somit bleiben Teams selbstorganisiert, bis ihre eigenen Ressourcen nicht mehr ausreichen um die gegebenen Aufgaben zu erreichen. In diesem Fall wenden sie sich an ihre Führungskraft und überzeugen diese von der Notwendigkeit der Investition. Dies geschieht auf Basis der Rentabilität. Ähnlich wie bei einem Kredit, gilt es für Mitarbeiter einen Business Case auszuarbeiten und klar darzustellen, warum sich eine Investition für das Unternehmen lohnt. Dies muss nicht unbedingt der Product Owner tun.

Wie das geht liest du im Artikel Budget Pitch [link]

Mitarbeiter werden so angehalten, sich über ihr Handeln bewusst zu werden und gleichzeitig zu unternehmerischem Handeln erzogen. Nach und nach übernimmt der mittlere Manager also die Verantwortung über ein Investitionsportfolio. Mit jeder Budgetfreigabe erhält er ein weiteres Item seines Portfolios. Dieses lässt sich einfach und konkret an das Top-Management berichten und auf Erfolg überprüfen. Gleichzeitig werden somit Kapazitäten des mittleren Managers frei. Er kann also mehrere Teams in dieser Form leiten, was eine Ausdünnung des mittleren Managements möglich macht.

Neue Rollen des mittleren Managements

Mittlere Manager müssen aufgrund der beschriebenen Kompetenzverschiebung in einer transformierten Organisation neue Rollen annehmen, nämlich die des Servant Leaders, des Intrapreneurs und des Portfoliomanagers:

Servant Leadership

Das gesamte Managementteam muss von der taktischen Führung zur dienenden Führung wechseln. Sie müssen organisatorische Hindernisse beseitigen, die Teams nicht selbst lösen können. Dies kann die Freigabe von Budget oder Verhandlungen mit höheren hierarchischen Ebenen oder Kunden und Lieferanten bedeuten.

Intrapreneur

Ein Intrapreneur ist ein interner Mitarbeiter der unternehmerische Fähigkeiten einsetzt, ohne die mit diesen Tätigkeiten verbundenen Risiken einzugehen. Intrapreneure sind in der Regel mit der Arbeit an einer speziellen Idee oder einem Projekt betraut. Sie werden angewiesen, das Projekt wie ein Unternehmer zu entwickeln. Intrapreneure verfügen in der Regel über die Ressourcen und Kapazitäten des Unternehmens.

Portfoliomanager

Ein Portfoliomanager bindet Kapital in der Erwartung finanzieller Renditen. Anleger nutzen Investitionen, um ihr Geld zu vermehren und/oder im Ruhestand ein Einkommen zu erzielen, z.B. mit einer Rente. Es gibt eine Vielzahl von Anlageinstrumenten, darunter (aber nicht beschränkt auf) Aktien, Anleihen, Rohstoffe, Investmentfonds, Exchange Traded Funds (ETFs), Optionen, Futures, Devisen, Gold, Silber, Pensionspläne und Immobilien. Investoren führen in der Regel technische und/oder fundamentale Analysen durch, um günstige Anlagemöglichkeiten zu ermitteln, und ziehen es im Allgemeinen vor, das Risiko zu minimieren und gleichzeitig die Erträge zu maximieren.

Wie diese neuen Rollen sich auf das mittlere Management auswirken? Ein genauere Analyse der Rollen findest du in den Artikeln Servant Leadership vs. klassische Führungsstile[link], Intrapreneur [link], und Portfoliomanager [link]

 

 

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