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Viele agile Konzepte und Prinzipien beruhen auf Iteration, Innovation und Anpassungsfähigkeit. Doch selbst die kreativsten Teams können werden schließlich müde, wenn sie tagtäglich die gleichen Dinge tun. Weiterlesen »Agile Kreativität im Vergleich
Das Sprint Planning ist ein zeitgesteuertes Event, das zu Beginn das Sprints durchgeführt wird. Hier diskutieren und entscheiden das Team und der Product Owner über die Arbeit, die sie im kommenden Sprint abschließen wollen. Die Dauer des Meetings beträgt ca. 2 Stunden für jede Woche eines Sprints. Dies ist sehr abhängig von der Reife und Effizienz des Teams und des Product Owners und dem Umfang der Vorbereitung im Vorfeld. Dieses Treffen ist außerdem abhängig von einem guten Product Backlog und einem guten Verständnis dessen, was getan werden muss. In der Regel ist das Treffen in zwei Teile geteilt: Was & Wie.Weiterlesen »Scrum Basics: Sprint Planning
Viele der schwierigen Probleme, mit denen wir in Organisationen konfrontiert sind gründen auf der Art und Weise, wie wir organisieren und zusammenarbeiten. Diese Effekte verstärken sich, wenn Unternehmen wachsen. In den letzten zwei Jahrzehnten entstanden mehrere agile Methoden und Frameworks – wie Scrum, Soziokratie, Holokratie oder Soziokratie 3.0 – um die Herausforderungen durch Selbstorganisation in Unternehmen zu lösen.
Die Sprint Review ist ein Event, das am Ende des Sprints stattfindet und bei dem das Team sein potenziell releasefähiges Produkt präsentiert. Das Ziel des Sprints ist es, an einen Punkt zu gelangen, an dem sie ein Produkt haben, das codiert, getestet und in die Produktion gegeben werden kann. Der Zweck dieses Treffens ist es, das Produkt zu inspizieren. Der Product Owner wird in der Regel alle relevanten Stakeholder einladen, um das Produkt zu überprüfen und dem Team Feedback zu geben. Nach außen hin scheint dies eines der einfachsten Treffen in Agile oder Scrum zu sein – aber in Wirklichkeit ist es eines der heikelsten.Weiterlesen »Scrum Basics: Sprint Review
Das Konzept der Pioniere, Siedler und Städteplaner ist eine Ableitung von Robert X. Cringelys Beschreibung von Kompanien als Kommandos, Infanterie und Polizei aus seinem Buch „Accidental Empires“ von 1993. Die einzelnen Rollen des Konzepts lassen sich mit dem klassischen Change Management Modell nach Kurt Lewin [link] vereinen. Für verschiedene Phasen des Wandels benötigt man verschiedene Talente. Pioniere tauen das Unternehmen auf, Siedler verändern das Unternehmen und Städteplaner frieren es schließlich wieder ein.Weiterlesen »Pioniere, Siedler, Städteplaner
Der Scrum Product Owner ist typischerweise der wichtigste Stakeholder des Projekts. Er ist in der Regel jemand mit einem soliden Verständnis der Nutzer, des Marktes, der Konkurrenz und der zukünftigen Trends für den Bereich oder des zu entwickelnden Systems. Ein Teil der Verantwortung des Product Owners besteht darin, eine Vorstellung davon zu haben, was er oder sie erstellen möchte. Diese Vision muss er dem Scrum-Team vermitteln. Der Product Owner tut dies zum Teil mit Hilfe des Product Backlogs, welches eine priorisierte Item-Liste für das Produkt darstellt.
Damit der Product Owner Erfolg hat, muss das gesamte Unternehmen seine Entscheidungen respektieren. Die Entscheidungen des Product Owners sind im Inhalt und in der Reihenfolge des Product Backlogs sichtbar. Niemand kann das Entwicklungsteam zwingen, mit anderen Anforderungen zu arbeiten. Ein Product Owner ist dafür verantwortlich, den Wert des Produkts zu maximieren, der sich aus der Arbeit des Entwicklungsteams ergibt. Wie dies geschieht, kann von Unternehmen, Scrum Teams und Einzelpersonen sehr unterschiedlich sein.Weiterlesen »Scrum Basics: Product Owner
Wandel ist ein roter Faden, der sich durch alle Unternehmen zieht, unabhängig von Größe, Branche und Alter. Unsere Welt verändert sich schnell, und auch Organisationen müssen sich schnell ändern. Organisationen, die mit Veränderungen umgehen, wachsen stetig. Der Begriff Change Management ist heute in den meisten Unternehmen ein Begriff. Aber wie Unternehmen den Wandel bewältigen (und wie erfolgreich sie dabei sind), hängt stark von der Art des Unternehmens, dem Wandel und den beteiligten Personen ab. Ein wesentlicher Teil hängt davon ab, wie gut die Menschen den Veränderungsprozess verstehen. Eines der Grundmodelle für das Verständnis des organisatorischen Wandels wurde von Kurt Lewin bereits in den 1940er Jahren entwickelt und besteht bis heute. Sein Modell Unfreeze – Change – Refreeze bezieht sich auf den von ihm beschriebenen dreistufigen Veränderungsprozess.Weiterlesen »Change Management nach Kurt Lewin
Die häufigste Angst der Menschen ist es öffentlich zu reden (www.statista.com). Für diejenigen, die nicht mit natürlicher Eloquenz geboren sind, kann eine Moderation bemerkenswert nervenaufreibend sein. Als Scrum Master findest du dich immer wieder in der Situation eines Moderators. Ich habe in letzter Zeit viel präsentiert, doch ich muss zugeben, es ist nicht einfach. Wie du dich diesen Situationen stellen kannst? Hier 10 Tipps:Weiterlesen »10 Tipps die Deine Moderation verbessern
Traditionelle Organisationsstrukturen und -steuerung führen dazu, dass Entscheidungen oft weit entfernt vom Punkt der höchsten Informationsdichte getroffen werden. Dies wirkt sich unweigerlich auf die Geschäftsstrategie und das Portfoliomanagement aus. Informationen und Entscheidungen werden entlang von Hierarchien transportiert. Somit gehen entscheidende Informationen auf operativer Ebene oft verloren und sind nicht mehr verfügbar. Um diese Herausforderung zu lösen implementieren Unternehmen Möglichkeiten für eine agile und schlanke Softwareentwicklung, welche auf die Lieferung von Kundennutzen fokussiert ist. Eine Vorgehensweise in einzelnen Iterationen soll die Time-to-Market verkürzen und Hindernisse für eine schnelle Lieferung identifizieren und beheben. Traditionelle Strukturen, Entscheidungsprozesse und Anreize stehen oftmals in direktem Widerspruch zu agilen Werten und Prinzipien. In vielen Fällen ist so eine Einführung daher schlichtweg unzulänglich. Soziokratie, Holokratie und Soziokratie 3.0 bilden die aktuellen Ansätze um Organisationen hinsichtlich Transformation zu ändern.Weiterlesen »Soziokratie, Holokratie, Soziokratie 3.0
Sprints haben ein Zeitfenster von einem Monat oder weniger, in dem das Entwicklerteam ein nutzbares und potentiell releasefähiges Produkt-Inkrement erstellt. Sprints haben eine konstante Dauer während der gesamten Entwicklungszeit. Während des Sprints werden keine Änderungen vorgenommen, die das Sprintziel gefährden würden. Die Qualitätsziele sinken nicht. Der Scope kann zwischen dem Product Owner und dem Entwicklungsteam geklärt und neu verhandelt werden, wenn mehr gelernt wird. Jeder Sprint hat ein Ziel. Innerhalb jedes Sprints baut und testet das Entwicklungsteam einen funktionalen Teil des Produkts, sodass der Product Owner es akzeptiert und die Funktionalität zu einem potenziell lieferbaren Produkt wird. Sprints ermöglichen Vorhersagbarkeit, indem sie mindestens nach jeden Kalendermonat eine Überprüfung und Anpassung der Fortschritte in Richtung Sprintziel sicherstellen. Sprints begrenzen das Risiko auf einen Kalendermonat. Wenn ein Sprint beendet ist, beginnt ein weiterer Sprint.Weiterlesen »Scrum Basics: Sprint