Change Management nach Kurt Lewin

Wandel ist ein roter Faden, der sich durch alle Unternehmen zieht, unabhängig von Größe, Branche und Alter. Unsere Welt verändert sich schnell, und auch Organisationen müssen sich schnell ändern. Organisationen, die mit Veränderungen umgehen, wachsen stetig. Der Begriff Change Management ist heute in den meisten Unternehmen ein Begriff. Aber wie Unternehmen den Wandel bewältigen (und wie erfolgreich sie dabei sind), hängt stark von der Art des Unternehmens, dem Wandel und den beteiligten Personen ab. Ein wesentlicher Teil hängt davon ab, wie gut die Menschen den Veränderungsprozess verstehen. Eines der Grundmodelle für das Verständnis des organisatorischen Wandels wurde von Kurt Lewin bereits in den 1940er Jahren entwickelt und besteht bis heute. Sein Modell Unfreeze – Change – Refreeze bezieht sich auf den von ihm beschriebenen dreistufigen Veränderungsprozess.

Change Management Lewin war Physiker wie auch Sozialwissenschaftler. Er erklärte den organisatorischen Wandel mit der Analogie der Veränderung der Form eines Eisblocks. Wenn man einen großen Eiswürfel hat, aber einen Eiskegel möchte, was ist dann zu tun? Zuerst muss das Eis schmelzen, damit es sich ändern kann (Auftauen). Dann muss das Eiswasser in die gewünschte Form gebracht werden (Ändern). Abschließend muss die neue Form verfestigt werden (Einfrieren).

Auftauen (Unfreeze)

Die erste Phase der Veränderung beinhaltet die Vorbereitung der Organisation zu akzeptieren, dass Veränderung notwendig ist. Dabei wird der bestehende Status quo aufgebrochen, bevor eine neue Arbeitsweise aufgebaut wird. Der Schlüssel dazu ist es, eine überzeugende Botschaft zu entwickeln und zu zeigen, warum die bestehende Vorgehensweise nicht fortgesetzt werden kann. Dies ist am einfachsten, wenn das Unternehmen auf sinkende Verkaufszahlen, schlechte Finanzergebnisse, besorgniserregende Kundenzufriedenheit oder ähnliches hinweist. Um die Organisation erfolgreich vorzubereiten, muss man daher bei ihrem Kern anfangen. Man muss die Überzeugungen, Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen, die sie derzeit definieren, in Frage stellen.

Dieser erste Teil des Veränderungsprozesses ist meist der schwierigste und stressigste. Wenn man anfängt, die Art und Weise zu ändern, wie die Dinge gemacht werden, bringt man alle und alles aus dem Gleichgewicht. Mitarbeiter werden infolgedessen starke Reaktionen zeigen. Genau das ist es, was getan werden muss. Indem man die Organisation zwingt, ihren Kern zu überprüfen, schafft man effektiv eine kontrollierte Krise. Ohne diese Motivation gibt es nicht den notwendigen Buy-In und die Beteiligung, um eine sinnvolle Veränderung herbeizuführen.

Auftauen (Unfreeze): Praxis

  1. Bestimme, was sich ändern muss.
  • Überprüfe die Organisation,
  • Verstehe den aktuellen Zustand
  • Verstehe, warum Veränderungen stattfinden müssen.
  1. Stelle sicher, dass es eine starke Unterstützung durch das Top-Management gibt.
  • Identifiziere Schlüsselpersonen und gewinne deren Unterstützung
  • Stelle das Thema und seine unternehmensweite Bedeutung dar.
  1. Schaffe Veränderungsbedarf.
  • Erstelle eine überzeugende Botschaft
  • Nutze die Vision und Strategie als Beleg.
  • Kommunizieren die Vision in Bezug auf die notwendige Veränderung.
  • Betone das „Warum“.
  1. Verwalte und verstehe Zweifel und Bedenken.
  • Bleibe offen für die Belange der Mitarbeiter
  • Gehe auf sie ein, wenn es um die Notwendigkeit von Veränderungen geht.

Ändern (Change)

In der Änderungsphase beginnen Mitarbeiter, ihre Unsicherheit zu lösen und nach neuen Wegen zu suchen. Die Mitarbeiter beginnen folglich zu glauben und handeln in einer Weise, die die neue Richtung unterstützt. Der Übergang vom Auftauen zum Verändern geschieht nicht von heute auf morgen. Die Mitarbeiter nehmen sich Zeit, eine neue Richtung anzunehmen und proaktiv am Wandel teilzunehmen. Um den Wandel zu akzeptieren und zum Erfolg beizutragen, müssen die Mitarbeiter demzufolge verstehen, wie er ihnen nützt. Mitarbeiter die stark vom Status quo profitieren kann ein Wandel Schaden. Bei anderen kann es daher lange dauern, bis sie dieVorteile des Wandels erkennen. Dies muss jederzeit beachtet und bewältigt werden. Zeit und Kommunikation sind schließlich die beiden Schlüssel zu erfolgreichen Veränderungen.

Ändern (Change): Praxis

  1. Kommuniziere oft.
  • Beschreibe die Vorteile.
  • Erkläre genau, wie sich die Änderungen auf alle auswirken werden.
  • Bereite alle auf das vor, was kommt.
  1. Gerüchte zerstreuen.
  • Beantworte Fragen offen und ehrlich.
  • Behandele Probleme sofort.
  • Bringe den Veränderungsbedarf mit den betrieblichen Notwendigkeiten in Verbindung.
  1. Ermächtige die Aktion.
  • Biete viele Möglichkeiten für die Beteiligung der Mitarbeiter.
  • Lasse die Linienvorgesetzten die tägliche Führung übernehmen.
  1. Menschen in den Prozess einbinden.
  • Generiere kurzfristige Gewinne, um den Wandel zu verstärken.
  • Verhandele bei Bedarf mit externen Stakeholdern (z.B. Arbeitnehmerorganisationen).

Einfreiren (Refreeze)

Wenn die Veränderungen Gestalt annehmen und die Mitarbeiter die neuen Arbeitsweisen angenommen haben, ist die Organisation bereit, wieder einzufrieren. Die äußeren Anzeichen des Refreeze sind daher ein stabiles Organigramm, konsistente Stellenbeschreibungen etc. Die Refreeze-Phase muss daher auch den Mitarbeiter und der Organisation helfen, die Veränderungen zu verinnerlichen oder zu institutionalisieren. Das bedeutet, dass man Änderungen nutzt und in das Tagesgeschäft einfließen lässt. Mit einem neuen Gefühl der Stabilität fühlen sich die Mitarbeiter sicher und wohl mit den neuen Arbeitsweisen. Auch wenn der Wandel in vielen Organisationen eine Konstante ist, ist diese Phase des Einfrierens nach wie vor wichtig. Ohne sie geraten die Mitarbeiter in eine Übergangsfalle, in der sie sich nicht sicher sind, wie die Dinge gemacht werden sollen. Ohne einen eingefrorenen Zustand, ist es daher sehr schwierig, die nächste Änderungsinitiative wirksam anzugehen.

Einfrieren (Refreeze): Praxis

  1. Verankere die Veränderungen in der Kultur.
  • Schaffe eine Identität, die den Wandel unterstützt.
  • Identifiziere und beseitige die Hindernisse für einen nachhaltigen Wandel.
  1. Entwickle Wege, um den Wandel aufrechtzuerhalten.
  • Stelle die Unterstützung der Führungsebene sicher
  • Erstelle ein Belohnungssystem.
  • Bau ein Feedbacksystem auf
  • Passe die Organisationsstruktur nach Bedarf an.
  1. Unterstützung und Schulung.
  • Halte alle jederzeit informiert.
  1. Feiere Erfolge!

Bedarf kommunizieren

Veränderungsprozesse scheitern oft daran, dass es einer Organisation nicht gelingt, ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit von Veränderungen zu vermitteln. Nur wer sich der Notwendigkeit des Wandels bewusst ist, kann Zugeständnisse machen und die alte Situation loslassen. Nur durch Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit wird es dem Management gelingen, die Mitarbeiter von diesem Bedürfnis zu überzeugen. Wenn die Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind, werden sie die Notwendigkeit einer Veränderung verstehen und können an ihrem Bewusstsein für die Veränderung arbeiten. Lewins Veränderungsmodell wird deshalb immer noch häufig bei organisatorischen Veränderungen eingesetzt. Veränderung muss keine Bedrohung sein, sie kann als neue Herausforderung gesehen werden, die jeden anspornt und motiviert.

Welche Rollen Mitarbeiter annehmen sollten um die einzelnen Pahsen der Veränderung zu trieben lest du im Artikel Pioniere, Siedler, Städteplaner [link]

 

Leave a Comment

Kurz mal quatschen

Gerade ist niemand online, aber wir freuen uns über jede Nachricht und antworten so schnell wie möglich!

Not readable? Change text. captcha txt