Agile Coaching remote (Teil 3): Anti-Patterns – Fallstricke, die erfolgreiche verteilte Teams vermeiden

Wie können wir Anti Patterns – Fallstricke vermeiden? Was ist mit unserer Kultur? Die Organisation legt keinen Wert darauf, ihre Kultur in einer agilen Remote-Umgebung zu übertragen oder zu bewahren. (Meine Lieblingsdefinition von Unternehmenskultur lautet wie folgt: Kultur ist das, was passiert, wenn du nicht hinsiehst. Nun wende dieses Modell auf eine Situation an, in der es keine Wasserkühler und Kaffeemaschinen gibt, die als Wasserlöcher für den Stamm fungieren können, und in der ein Mittagessen keine Option ist. Remote zu gehen erfordert mehr Aufwand, um die Kultur deiner Organisation zu kultivieren, besonders auf der Führungsebene).

Remote Agile ist einfach nur Standard Work-Life plus Zoom

So zu tun, als ob das Arbeiten remote dasselbe ist wie sonst, außer den Videokameras. (Dieser Ansatz ignoriert all die Herausforderungen, denen verteilte Teams gegenüberstehen, z.B. nicht genug darin zu investieren, sich gegenseitig besser kennenzulernen, um Vertrauen aufzubauen. Wir sind soziale Tiere und müssen uns früher oder später persönlich treffen, um dauerhaftes Vertrauen zwischen den Teammitgliedern aufzubauen und so psychologische Sicherheit zu schaffen. Darüber hinaus gibt es generell Schwierigkeiten, den virtuellen Raum zu lesen, d.h. Entscheidungen im Team zu treffen oder Introvertierte herauszufordern, zeigt sich in einem Remote Working Setup anders. Vertrauen ist der Anfang von allem, ohne das Transparenz, Kontrolle und Anpassung ihre Wirkung entfalten können und wir als verteilte Feature-Fabriken enden).

Remote Agile Anti-Patterns: Kollaboration

Ignorieren der Etikette und guten Praktiken der Remote-Arbeit:

Weder Fisch noch Fleisch

Agile Events schaffen zwei Klassen von Teammitgliedern – Remote und Co-Located – wobei die Co-Located-Leute das Sagen haben. (Hüte dich vor dem Distanz-Bias – wenn aus den Augen aus dem Sinn – und vermeide so die Schaffung einer privilegierten Unterklasse von Teammitgliedern: „Distanzvorurteile sind in der heutigen globalisierten Welt nur allzu üblich geworden. Sie tauchen in Meetings auf, wenn die Leute im Raum es versäumen, Input von ihren entfernten Kollegen zu sammeln, die sich vielleicht über eine Konferenzleitung einwählen.“ (Quelle) Um dieses Szenario zu vermeiden, solltest du sicherstellen, dass alle anderen Teilnehmer sich ebenfalls einwählen, sobald ein Teilnehmer remote zugeschaltet wird, um das Spielfeld zu ebnen.

Zu viele Meetings

Sehr viel Kommunikation fühlt sich an wie ein (formelles) Meeting. (Dies resultiert oft aus einem Vertrauensproblem auf der Managementebene oder dem gefühlten Bedürfnis, im Team zu einstimmigen Entscheidungen zu kommen. Setze stattdessen Vertrauen in die Menschen, halte die oberste Direktive aufrecht und lass dich überraschen, was fähige, selbstorganisierende Menschen erreichen können, wenn du ihnen erst einmal aus dem Weg gehst).

Überwachung

Vertrauen wird nicht durch Überwachung und Mikromanagement der Teammitglieder aufgebaut. Deshalb solltest du nicht abtrünnig werden; die oberste Direktive gilt mehr denn je in einem agilen Setup. Vertraue auf die Menschen und spioniere sie nicht aus – egal wie verlockend es auch sein mag. (Lies mehr über den schädlichen Effekt einer nach unten drehenden Vertrauensdynamik von Esther Derby).

Sinnlose Rituale

Führungsglaube und oder Moderationspraktiken verwandeln einst nützliche Routinen in hirnlose Rituale. (Denke zum Beispiel an Retrospektiven im Murmeltiertag-Stil, immer und immer wieder. Jedes Mal die gleichen drei Fragen zu beantworten, ist der einfachste Weg, jede Form von Kreativität und Zusammenarbeit zu töten. Während dies in Face-to-Face-Umgebungen schwer zu vermeiden ist, erfordert es in einer agilen Umgebung viel mehr Hingabe und Energie).

Tod durch PowerPoint

Meetings drehen sich immer noch darum, dass ein Einzelner ein Slide Deck vorführt. (Während du mit diesem Ansatz in Face-2-Face-Umgebungen vielleicht eine Zeit lang durchkommst, wird er bei verteilten Teams nicht funktionieren. Sitzungen müssen inklusiv, interaktiv und einnehmend sein, um die Zusammenarbeit zu fördern, denke an „Liberating Structures“ und „Training from the Back of the Room“).

Wichtige Arbeit aufschieben

Aufsparen der „harten Arbeit“ für später, um sie persönlich zu erledigen. (Diese Verzögerungstaktik erhöht lediglich die Vorlaufzeit und die Durchlaufzeit, indem sie neue Warteschlangen schafft. Der richtige Zeitpunkt für die Erledigung wichtiger Arbeit ist genau hier und jetzt.)

Ein falsches Verständnis von Zeit

Die Anwendung des Zeitverständnisses von Face-to-Face-Umgebungen auf Remote-Zusammenarbeit und -Interaktionen. Typische Symptome dieses Trugschlusses sind:

  • Remotemeetings sind zu lang und überschreiten die empfohlenen 2-4 Stunden.
  • Fernsitzungen sehen nicht genügend Pausen vor, zum Beispiel 10 Minuten pro Stunde.
  • Die Timeboxen sind zu kurz für die Remote-Zusammenarbeit und erzeugen eher Stress als einen Fokus.
  • Die Moderatoren setzen die Timeboxen nicht durch, und die Diskussionen mäandern ziellos umher.
  • Das Management besteht auf einem 9-to-5-Zeitplan, obwohl asynchrone Kommunikation dieses mentale Modell aus der Fabrik-Ära nicht erfordert. Vereinbare stattdessen Zeitblöcke, die sich für alle überschneiden, wenn virtuelle Veranstaltungen stattfinden können.

Unstrukturierte Kommunikation

„Hast du das Memo nicht bekommen?“ (Es gibt keine klare Praxis, wie man welche Art von Information an wen kommuniziert. Reden wir über E-Mail, Slack, das Team-Wiki, einen Kommentar in Github oder die zweiwöchentliche Remote Brow Bag Session? Dieser Mangel an Struktur und Absprache führt zu Stress – wie kann ich vermeiden, dass ich wichtige Neuigkeiten verpasse, jetzt wo es keinen Watercooler mehr gibt; muss ich alle Slack-Kanäle in Echtzeit überwachen – und wahrscheinlich zu einem Gefühl des Ausgeschlossenseins. Vielleicht ist dieser Effekt nur ein fehlendes Update der Arbeitsvereinbarung oder Teamcharta. Aber was ist, wenn es absichtlich gemacht wird? (Honi soit qui mal y pense.) Der Umgang mit einer agilen Umgebung erfordert immer eine Überkommunikation und absolute Transparenz).

Sofortige Antworten

Die Organisation erwartet, dass die gesamte Kommunikation synchron sein muss. (Es gibt zweifelsohne die Notwendigkeit, über den Tag hinweg für synchrone Kommunikation verfügbar zu sein; man denke an Remote Daily Scrums oder virtuelle Watercooler-Meetings. Die Erwartung, dass alle Kommunikation sofort stattfindet, verursacht jedoch zu viel Störung für fokussierte, tiefgehende Arbeit. Die Praxis der „nicht stören Stunden“ gilt auch für verteilte Teams).

Komplexifizierung

Die falschen Werkzeuge oder zu viele Werkzeuge werden in dem Glauben eingesetzt, dass Technologie alle Probleme der Zusammenarbeit lösen wird:

Frage dich: Was ist der Grenznutzen eines zusätzlichen Tools? (Das Gesetz des abnehmenden Ertrags gilt auch für deinen Werkzeugkasten).

Halte es daher einfach. (Weiche Faktoren wie Vertrauen auf Teamebene treiben die erfolgreiche Zusammenarbeit an; es ist nicht eine schnellere VPN-Verbindung.)

Verwendest du die richtigen Werkzeuge?

(Wenn deine Teammitglieder keinen Zugang zu den richtigen Werkzeugen haben, ist eine erfolgreiche agile Zusammenarbeit remote schwierig, wenn nicht sogar unmöglich. (Wenn deine Organisation immer noch darauf besteht, Skype for Business als primäres Kollaborationstool zu verwenden, könnte sie eine Überraschung erleben. Die Arbeit in einem verteilten Team ist anspruchsvoll genug; der Versuch, dies mit minderwertigen Tools zu tun, fügt eine unnötige Ebene der Komplexität hinzu).

Technik ist dein Problem

Die Organisation bietet keine Unterstützung mit Technik oder Konnektivität im Home-Office. (Typische Erscheinungsformen sind das Fehlen eines Budgets für Audio- oder Video-Hardware oder Zubehör wie Greenscreens oder die richtige Beleuchtung im Homeoffice. Oder die notwendige Software ist nicht lizenziert und die Organisation zahlt nicht für die Internetverbindung. All diese Symptome fallen in die Kategorie „penny-wise and pound-foolish“).

Kein Training

Die Organisation schult die Teammitglieder nicht aktiv in den Technologien, der Software und den Praktiken, auf die sich das verteilte Team verlässt. (Gehe nicht davon aus, dass die Leute wissen, wie man die betreffende Technologie und Software benutzt. Biete stattdessen regelmäßige Schulungen an, um zu signalisieren, dass die Unkenntnis über die Funktionsweise der verteilten agilen Zusammenarbeit behoben werden kann. Außerdem solltest du als Facilitator bei wichtigen Remote-Events vorher mit den neuen Teilnehmern einchecken, um sicherzustellen, dass ihr Setup funktioniert, um ihren Stresspegel während des Meetings zu reduzieren – gestresste Menschen sind selten die besten Kollaborateure).

Ein Mangel an Netiquette

Das Team ignoriert die ersten Prinzipien der Fernkommunikation: keine Unterbrechungen, stumm schalten, wenn man nicht spricht, eine saubere, menschliche und freundliche Sprache in den Nachrichten verwenden. (Dies sollte ein No-Brainer sein, da die Prinzipien schon seit Jahrzehnten bekannt sind. Nichtsdestotrotz kann ein schwacher Facilitator leicht das Potential eines Teams zerstören, wenn diese entfernten agilen Anti-Patterns nicht beachtet werden. Übrigens, Matt Mullenweg hat eine interessante Meinung zum Thema Muting: „Eine heterodoxe Empfehlung, die ich für Audio- und Videoanrufe habe, wenn du verteilt arbeitest, ist, nicht stumm zu schalten, wenn du es vermeiden kannst. Wenn du in einen stummgeschalteten Raum sprichst, ist das unheimlich und unnatürlich – du fühlst dich allein, auch wenn du die Gesichter der anderen sehen kannst.

Du verlierst all diese spontanen Reaktionen, die ein Gespräch im Fluss halten. Wenn du jemandem eine Frage stellst oder er sich einmischen möchte, muss er warten, bis die Stummschaltung aufgehoben wird. Ich mag auch nicht das „Aufheben der Stummschaltung, um die Hand zu heben“ Verhalten, da es zu Meetings führt, in denen die Leute nur darauf warten, dass sie an der Reihe sind zu sprechen, anstatt wirklich zuzuhören. Was solltest du also tun? Nutze die neueste und beste Hardware und Software, um das Beste aus beiden Welten zu haben: ein fantastisches Hörerlebnis für dich und deine Gesprächspartner und wenig bis gar keine Hintergrundgeräusche. […] Spare die Stummschaltung für Husten und Schlucke von Getränken auf.“

Remote Agile Anti-Patterns: Facilitation:

5 Minuten vor 12:

Der Moderator kommt erst wenige Minuten vor dem Start zu einem Remote Event. (Mein Vorschlag: Sei der erste im Meeting, etwa 10-15 Minuten früher. Es kann sein, dass du dich um den Warteraum kümmern musst, und dass andere Teilnehmer technische Probleme haben. Bereite außerdem einen Zeitplan für das Remote Agile Event mit einem Skript vor, damit du Fragen, Anweisungen und andere Texte zur Hand hast, ohne ins Schwitzen zu kommen. Du wirst deine Energie für andere Aufgaben brauchen. Das Facilitieren von Remote Agile Events erfordert mehr Vorbereitungsarbeit, mehr Dokumentation und mehr Debriefing. Als Facilitator wirst du mehr Zeit an deinem Schreibtisch verbringen, um Dokumente zu erstellen).

Einsamer Außenseiter

Das Moderieren von Events mit mehr als 30 Personen ohne einen Co-Moderator. (Abhängig von der Aufgabe, dem Kontext und der Erfahrung der Teilnehmer, gibt es eine maximale Anzahl von Teilnehmern, die ein einzelner Moderator bei einem agilen Event unterbringen kann. Jenseits dieser Schwelle solltest du einen Co-Facilitator für das Event engagieren).

Mr./Mrs. Speaker

Als Facilitator zu dominant werden. (Es ist zwar richtig, dass ein Moderator eines Remote Agile Events das Event im Vergleich zur Face-to-Face Version bewusster lenken muss, aber er oder sie soll nicht in eine „Speaker“-Rolle abrutschen und das letzte Wort in jeder Angelegenheit haben).

Jeder kennt befreiende Strukturen

Nein, das tun sie nicht. Gehe daher nicht davon aus, dass die Teilnehmer von Fernveranstaltungen mit den Liberating Structures vertraut sind. (Während einige so einfach sind, dass sie unterwegs aufgeschnappt werden können, erfordern andere eine Vorbereitung und vielleicht sogar eine Trainingseinheit im Vorfeld. Denke zum Beispiel an Critical Uncertainties oder Ecocylce Planning.)

Jeder hat die Hausaufgaben gemacht

Es ist ein Trugschluss, davon auszugehen, dass alle gut auf die Veranstaltung vorbereitet sind. (Im Prinzip ist das nicht anders als in der realen Welt. Egal wie aufmerksam und organisiert du bist, deine Teilnehmer werden wahrscheinlich nicht deine Anweisungen lesen, wie sie sich auf das Event vorbereiten sollen. Im Bereich der Remote-Veranstaltung kommt jedoch noch ein zusätzlicher Effekt hinzu, da wir zusätzliche Technologien für die Durchführung der Veranstaltung nutzen, sowie potenziell ungewohnte Praktiken, wie z.B. Liberating Structures, um die Zusammenarbeit während der Veranstaltung zu fördern. Sei darauf vorbereitet, mit diesen Situationen umzugehen.)

Flipcharts verwenden

Echte Whiteboards oder Flipcharts in einem Remote-Event zu verwenden – aufgezeichnet von einer Videokamera – und zu erwarten, dass jeder versteht, was geschrieben oder skizziert wurde. (Dies ist eine nutzlose Übung, da Remote-Events in Unternehmen normalerweise nicht in einem Studio mit entsprechender Beleuchtung und 4K-Kameras stattfinden. Ziehe stattdessen in Betracht, digitale Whiteboards oder Zeichen-Apps wie Paper auf einem iPad zu verwenden, um die Einbeziehung aller zu gewährleisten).

Keinen Plan B haben

Wie arbeitest du weiter, wenn Zoom, Teams oder Webex ausfallen? (Der Gastgeber eines agilen Remote-Events sollte für das Unvermeidliche planen: Der Internetzugang ist ausgefallen, die Firewall spielt verrückt, das Videokonferenzsystem funktioniert nicht mehr. Es sollte einen Notfallplan geben, der dem Team alternative Tools zur Verfügung stellt. Außerdem sollte dieser Plan B im Vorfeld getestet werden. Es ist ein bisschen wie das Wiederherstellen einer Backup-Datei: wenn du das nie als Übung testest, kannst du nicht erwarten, dass es im Notfall funktioniert).

Fazit

Als verteiltes agiles Team zu arbeiten ist nicht nur die Fortsetzung der gewohnten Praktiken mit einem Videokonferenztool, sondern praktisch ein Paradigmenwechsel, bei dem Selbstorganisation, Vertrauen, Transparenz und die Einbeziehung aller im Vordergrund stehen. Während dies auf dem Papier offensichtlich aussehen mag, ist die Umsetzung der erforderlichen Veränderungen auf Team- oder Organisationsebene ein massives Unterfangen, dem sich viele widersetzen könnten. Daher stößt man in praktisch allen Organisationen, die nicht von Anfang an als verteilte Organisation gestartet sind, auf zahlreiche agile Anti-Patterns.

Siehe auch Teil 1 Agile Coaching remote (Teil 1): Praktiken & Tools für Scrum Master, Agile Coaches und Product Owner und Teil 2: Agile Coaching remote (Teil 2): Virtuelle Liberating Structures

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